Particularidades del presupuesto empresarial (página 2)

• Una
  planificación general previa, que integra la determinación de políticas y
  objetivos futuros generales, a gran nivel.

• La formación de
  programas, detallados, o analíticos, que conviertan los objetivos generales,
  en planes de operación.

• La
  cuantificación, en términos monetarios en unidades de valor reconocido, de
  los planes operativos.

• El control, o
  sea la realización de que los planes presupuestados se cumplan, o se
  superen, pero en todo caso con un análisis de las variaciones o
  desviaciones, conocimiento de sus causas, y sus posibles rectificaciones o
  ajustes a tiempo.

MOTIVOS DEL FRACASO
DE LA PRESUPUESTACIÓN:

La gerencia debe
organizar sus recursos financieros, si quiere desarrollar sus actividades,
establecer bases de operación sólidas y contar con los elementos de apoyo que
le permitan medir el grado de esfuerzo que cada unidad tiene para el logro de
las metas fijadas por la alta dirección y a la vez precisar los recursos que
deben asignarse a las distintas dependencias que directa o indirectamente
ayudan al plan de operaciones.

La presupuestación
puede fracasar por diversas razones:

• Cuando sólo se
  estudian las cifras convencionales y los cuadros demostrativos del momento
  sin tener en cuenta los antecedentes y las causas de los resultados.

• Cuando no está
  definida claramente la responsabilidad administrativa de cada área de la
  organización y sus responsables no comprenden su papel en el logro de las
  metas.

• Cuando no existe
  adecuada coordinación entre diversos niveles jerárquicos de la
  organización.

• Cuando no hay
  buen nivel de comunicación y por lo tanto, se presentan resquemores que
  perturban e impiden el aporte de los colaboradores para el logro de las
  metas presupuestadas.

• Cuando no existe
  un sistema contable que genere confianza y credibilidad.
• Cuando se tiene
  la "ilusión del control" es decir, que los directivos se
  confían de las formulaciones hechas en el presupuesto y se olvidan de
  actuar en pro de los resultados.

• Cuando no se
  tienen controles efectivos respecto de la presupuestación.

• Cuando no se
  siguen las políticas de la organización.

EL PRESUPUESTO COMO INSTRUMENTO DE
CONTROL:

El presupuesto
representa el curso a seguir para hacer posibles ciertos objetivos, pero por sí
sólo, no evita las desviaciones de ése rubro o asegura la realización de las
metas. El ejercicio del control necesario para conservar el rumbo trazado, es
una de las funciones primarias de la gerencia general.

Podemos considerar
que la dirección planteada por el presupuesto, se representa por una línea.
Esta línea es la resultante de las fuerzas que actúan en sentido contrario, el
predominio de unas o de otras trae consigo la desviación de la línea original.
La función del presupuesto es trazar no solamente los resultados netos de las
operaciones y su curso, sino también considera el importe y la dirección de las
fuerzas determinantes, de cuya actuación resulta la directriz.

Esa comparación
contra el standard va a dar como resultado las variaciones y esas variaciones
pueden ser normales o anormales. Cuando variaciones anormales aparecen es
necesario tomar medidas correctivas pues se está apartando de los standards de
operación fijados, y para detectar la anormalidad de las mismas es que se debe
hacer un análisis de estas variaciones, contrastándolas con patrones
previamente fijados o analizándolas con su conjunto, estudiando lo que cada una
de ellas puede llevar a la variación global que afectan. Lógicamente, si se
produjo la variación es necesario actuar y se deberá actuar en el nivel
correspondiente. Esto lleva implícito el tener perfectamente definidos los
niveles de responsabilidad.

Toda desviación debe
identificarse por la comparación de las diversas fuerzas reales con aquellas
que se presupuestaron. La localización de las fuentes de variación señalará las
posibles medidas correctivas.

Los niveles de
responsabilidad, o sea los niveles que son responsables del cumplimiento de los
resultados previstos estarán perfectamente definidos si rige en la empresa una
organización planificada. Para que sea posible la puesta en marcha del Control
es indispensable la existencia de ella.

Existiendo la misma
se puede actuar siguiendo exactamente el principio de Dirección por
Excepción. Se habla de una actitud selectiva frente a las variaciones.
Frente a una variación rutinaria -que no afecta fundamentalmente ninguno de los
planes en vigencia-, no se actuará, sino realizando un proceso administrativo
rutinario de reordenamiento de los procesos. Si la variación es tal que es
necesaria la modificación del standard en cualquiera de sus aspectos, la acción
de la Dirección es necesaria e indispensable para dictar el nuevo curso de
acción.

Se transfiere así la
mayor parte de las decisiones en número de la Dirección a otros niveles de la
empresa, dejando en ésta las decisiones que determinan o modifican el standard
únicamente o que afecten a los planes de Producción aprobados. Esta manera de
actuar es válida y aplicable a empresas de cualquier volumen o ramo. La
adecuación de la misma será lo que determina su aplicabilidad.

Nuestra empresa es
muy pequeña.

b. Su preparación
lleva demasiado tiempo.

c. Nuestro negocio
marcha muy bien no lo necesitamos

Cualquiera sea el
volumen de la empresa, el control será la herramienta más útil y permitirá
detectar las deficiencias que existen con precisión y rapidez, permitiendo
conducir la empresa con mayor seguridad y menor esfuerzo.

La preparación de los
standard insumo un tiempo pero es una tarea fundamental el análisis de la
empresa. Se puede abreviar con técnicas especiales que reduce considerablemente
el tiempo ocupado en la adopción de las decisiones.

Por último, hay que
tener en cuenta que en un mercado competitivo, donde las condiciones son duras,
este es prácticamente el único método de dirección que permitirá adoptar un
tiempo y magnitud correcta sobre las decisiones necesarias.

RESPALDO O CORRECCIÓN DEL PRESUPUESTO:

Las cifras reales
deben compararse con las presupuestadas a intervalos frecuentes, para que las
diferencias determinadas se analicen y sean ejecutadas las medidas correctivas
oportunamente.

Los resultados no
satisfactorios requieren la aplicación de presión sobre los individuos
responsables o de las correcciones de las condiciones que contribuyeron a la
obtención de tales resultados.

En otros casos, la
comparación puede señalar la conveniencia de modificar el presupuesto y no la
de imponerlo. Si se considera que en la preparación del presupuesto no se
tomaron en cuenta todos los factores determinantes, o si se encuentra con que
las condiciones han cambiado materialmente, el remedio consiste en la
corrección del presupuesto.

No obstante el
presupuesto debe ser lo suficientemente flexible, para permitir diferencias
tolerables, si ésas diferencias son de significación, desde luego es imperativo
corregir el presupuesto.

El presupuesto maestro

Es un
Presupuesto que proporciona un plan global para un ejercicio económico próximo.
Generalmente se fija a un año, debiendo incluir el objetivo de utilidad y el
programa coordinado para lograrlo.

Consiste además en pronosticar sobre un futuro
incierto porque cuando más exacto sea el presupuesto o pronóstico, mejor se
presentará el proceso de planeación, fijado por la alta dirección de la
Empresa.

BENEFICIOS:

• Define
  objetivos básicos de la empresa.
• Determina
  la autoridad y responsabilidad para cada una de las generaciones.
• Es
  oportuno para la coordinación de las actividades de cada unidad de la
  empresa.
• Facilita
  el control de las actividades.
• Permite
  realizar un auto análisis de cada periodo.
• Los
  recursos de la empresa deben manejarse con efectividad y eficiencia.

LIMITACIONES:

·        
El Presupuesto solo
es un estimado no pudiendo establecer con exactitud lo que sucederá en el
futuro.

·        
El presupuesto no
debe sustituir a la administración si no todo lo contrario es una herramienta
dinámica que debe adaptarse a los cambios de la empresa.

·        
Su éxito depende del
esfuerzo que se aplique a cada hecho o actividad.

·        
Es poner demasiado
énfasis a los datos provenientes del presupuesto. Esto puede ocasionar que la
administración  trate de ajustarlo o forzarlos a hechos falsos.

ELABORACIÓN DEL PRESUPUESTO MAESTRO:

El punto de partida de un Presupuesto maestro es la
formulación de meta a largo plazo por parte de la gerencia, a este proceso se
le conoce como “planeación estratégica”.

El primer paso en el desarrollo del presupuesto
maestro es el pronóstico de ventas, el proceso termina con la elaboración del
estado de ingresos presupuestados, el presupuesto de caja y el balance general
presupuestado.

ENFOQUES:

·        
Enfoque de la alta
dirección: los
ejecutivos de venta, producción, finanzas y administración deben pronosticar
las ventas sobre la base de experiencia y conocimiento de la empresa y el
mercado.

·        
Enfoque sobre la
base de la organización:
el presupuesto maestro pronostica iniciándose desde abajo con cada uno de los
vendedores; la ventaja radica en que todos los niveles de la empresa participa
de alguna manera en el desarrollo de la estimación presupuestal.

Presupuestos de operación

Son estimados que en forma directa en el proceso,
tienen que ver con la parte neurológica de la Empresa, desde la producción
misma hasta los gastos que conlleve ofertar el producto o servicio.

Son componentes de este rubro:

1.    
Presupuesto de Ventas
(estimados producidos y en proceso).

2.    
Presupuesto de gastos
de ventas (capacitación, vendedores, publicidad).

3.    
Presupuesto de
producción (incluye gastos directos e indirectos).

4.    
Presupuesto de costos
de producción (sin el margen de ganancia).

5.    
Presupuesto de
requerimientos de materiales (Materia prima, insumos, auto partes etc.).

6.    
Presupuesto de mano
de obra (fuerza bruta calificada y especializada).

7.    
Presupuesto de gastos
de fabricación.

8.    
Presupuestos gastos
de administración (requerimiento de todo tipo de mano de obra y distribución
del trabajo).

1. PRESUPUESTO DE VENTAS:

Son estimados que tienen como prioridad
determinar el nivel de ventas real y proyectado de una empresa, para determinar
un limite de tiempo.

Sus principales componentes son:

·        
Productos que
comercializa la empresa.

·        
Servicios que
prestará.

·        
Los ingresos que
percibirá.

·        
Los precios unitarios
de cada producto o servicio.

·        
El nivel de venta de
cada producto o servicio.

La base sobre la cual descansa el presupuesto de venta
y las demás partes del presupuesto maestro, es “El pronóstico de ventas”;
si este pronostico a sido elaborado  cuidadosamente y con exactitud, los pasos
siguientes en el proceso presupuestal serán muchos mas confiables.

Él pronostico de venta suministra los gastos para
elaborar los presupuestos de:

·        
Producción

·        
Compras

·        
Gastos de ventas

·        
Gastos
administrativos

·        
Caja o Flujo de
efectivo.

Él pronostico de venta empieza con la preparación de
los estimados de venta, realizado por cada uno de los vendedores, luego estos
estimados se remiten  a cada gerente de unidad.

METODOS
PARA PRESUPUESTAR LAS VENTAS:

Para
elaborar un presupuesto de ventas se utilizan varios métodos tales como métodos basados en la
opinión de los directores (Subjetivos), métodos basados en la opinión y
experiencias obtenidas por la fuerza de las ventas (Subjetivos) y métodos de
Análisis Estadístico  (Objetivos)

• Estimación
  Directa de los Agentes:

Los vendedores son
instruidos y requeridos para formular analíticamente su estimación de ventas en
unidades, por cliente, zona, o línea de producto. Para ello es necesario
proveerlos con información pasada que les sirva de guía en la elaboración de
este presupuesto.

Debido a su
naturaleza y al tipo de personas que interviene en su formulación, es necesario
que:

• Las
  instrucciones sean claras y precisas con objeto de que las conclusiones
  que logren sean dignas de confianza y uniformes.

• Los presupuestos
  parciales sean revisados por los subgerentes o supervisores y aprobados
  por el gerente de mercadeo.

• El presupuesto
  sumario sea estudiado, revisado y aprobado por el director de presupuesto,
  la gerencia general y en algunos casos por el Consejo de Administración.

Este método se
caracteriza por ser un método formal cuya guía son datos analíticos del pasado
y cuya base son los compromisos cliente-entidad, siendo de la misma naturaleza
los presupuestos parciales a que se llegan, los cuales deben concentrarse para
obtener el sumario de ventas. Es utilizado básicamente por entidades con gran
variedad de líneas o productos para su venta.

Sus ventajas son:

• Que se utilizan
  las experiencias del personal conectado con el mercado.

• Fija la
  responsabilidad del presupuesto precisamente en las personas que deben
  responder de sus resultados.

• Permite derivar
  estudios de mercado por distrito, zona, cliente, producto y periodo.

• Facilita la
  comparación entre las cifras presupuestadas y las reales, así como el
  análisis y justificación de las variaciones.

Por
otro lado, presenta las siguientes limitaciones:

• Los vendedores
  tienen pocos recursos técnicos y administrativos para hacer proyecciones
  al futuro, además de que no mantienen independencia mental necesaria.

• Requiere de gran
  inversión de tiempo del personal de ventas lo que podría resultar costoso
  para la entidad.

• Permite
  fácilmente la aplicación del control a través de centros de
  responsabilidad y administración por objetivos, señalando a cada
  subgerente o supervisor de zona como un control primario y a cada agente y
  su distrito como una unidad de medición secundaria, lo cual combinado con
  la aplicación de metas específicas para cada integrante de la
  organización, el establecimiento preciso de cuotas y plazos, los detalles
  acerca de cómo lograr las metas y el sistema de información relativo,
  constituiría un paquete presupuestal armónico.

• Método
  Económico-Administrativo:

Fue desarrollado por
los autores W. Rautenstrauch y R.Villers con base en una fórmula
que, partiendo de las ventas del periodo contable inmediato anterior, las
actualiza y proyecta a través de factores específicos de ajuste y de influencia
desde los puntos de vista económico y administrativo.

Por supuesto que al
tratar de precisar los efectos de esos factores habrá casos en que no puedan
desligarse, aun cuando sean de la misma o diferente naturaleza, es decir, que
podría haber contraposición o una estrecha relación entre los mismos, siendo
necesario en este caso resolver el problema con criterio.

Lo más complicado en
la aplicación de este método reside en allegarse, ordenar y valuar la
información interna y externa requerida, básicamente los datos económicos.

Su fuente de datos
son cifras globales del periodo contable inmediato anterior y se llega a cifras
de la misma naturaleza; es necesario analizarlo básicamente pro producto,
periodo, y zona.

Teóricamente es
aplicable a cualquier tipo de entidad, sin embargo podría resultar costoso para
entidades medianas y pequeñas; su ventaja fundamental es la  competitividad,
siendo uno de los más técnicos y reflejándose esto en mayor exactitud.

La fórmula por medio
de la cuál da efecto a este método es:

S= Ventas presupuestales.

Sp= Ventas reales del ejercicio inmediato anterior o
inclusive del curso.

F= Variación de SP debido a factores específicos de ventas.

E = % de realización debido a las condiciones económicas en
general.

A = % de realización, debido a la acción administrativa.

Los factores
específicos son la suma algebraica de diversos componentes y que podemos
clasificar en tres grupos, cada uno de los cuales quedará distinguido por las
siguientes literales:

En resumen:

A continuación
estudiaremos el significado y alcance de cada uno de los términos empleados,
pero antes de hacerlo, queremos enfatizar el hecho de que la base para llegar
al presupuesto de ventas, es el volumen y valor de las ventas reales del
ejercicio en curso, las cuales quedarán modificadas al considerar la variación
que se derive de los distintos factores mencionados.

Factores
de Ajuste:

Comparando las ventas
del año a la fecha con las del año anterior, referidas al mismo número de meses
se observa una variación porcentual determinada. Esta variación se explica por
la concurrencia de diversas circunstancias o factores, que han quedado
clasificados en la fórmula para la estimación de ventas. Sin embargo, es
preciso determinar la proporción en que cada uno de esos factores influyeron
para producir la variación total, o los factores de ajuste.

Por factores de
ajuste se entiende

“Aquellos hechos
accidentales y que se presume no vuelvan a ocurrir”.

Estos accidentes
pudieron influir en una reducción o aumento de las ventas del año en curso y
cuya naturaleza puede influir en posibles ventas futuras.

a)     Factores negativos: Pueden incluir
incendios, fallas en aprovisionamiento de materiales, huelgas, demandas
legales, restricción de exportaciones, renuncia, muerte o cambios en ejecutivos
de venta.

b)    Factores positivos: Ventas
extraordinarias hechas a empresas que en lo futuro vayan a producir el artículo
por sí mismas, agencias o sucursales que vayan a suprimirse por
incoesteabilidad, importante contrato, etc.

Factores
de cambio:

Se enfocan
principalmente al análisis del mercado, respecto a la posición del producto o
servicio, la demanda pasada y presente y la competencia de empresas de giro
similar.

Estima la posible
tendencia, aumento o disminución del volumen de ventas que obtengan los
competidores.

El análisis del
mercado, puede obtenerse por medio de cuestionarios que llenan los
distribuidores, ya sea vía representantes del departamento de ventas o la
contratación de servicios profesionales.

El análisis del
mercado y la contabilidad de la empresa, nos proporcionan un “análisis del
producto” y que consiste en establecer un conocimiento sobre los siguientes
puntos:

• Determinación de
  la demanda existente para cada producto: se conocerá si ésa demanda es
  creada a un costo prohibitivo y si el producto es vendido con una utilidad
  razonable.

• Se precisará si
  la promoción de ventas la presentación y la calidad del producto es
  adecuada o si son superados por la competencia.

Todo lo anterior
puede indudablemente promover un cambio, a lo que la administración en su caso
debe resolver dos problemas que son interdependientes:

a)     Importe del a
inversión y los gastos inherentes al cambio.

b)    Importe del
incremento en ventas y utilidades, atribuibles al cambio.

Al estimar las ventas
futuras, habrá que considerar la posible alteración en volumen, como resultado
del cambio que se opere en la política de la empresa o de las condiciones
específicas en el mercado. Los primeros obedecen a cambios internos como pueden
ser en el proceso de producción cambio en diseño, calidad o adaptación. Los
segundos a las tendencias del mercado, competencia y actividad económica.

Fuerzas
Económicas:

Algunas fuerzas
económicas se conocen y sus variaciones pueden ser medidas a través de los
índices que proporcionan las dependencias del Gobierno o privadas.  Algunos de
ellos son:

·        
Ingreso nacional

·        
Ingreso per cápita

·        
Poder de compra

·        
Inversión por rama o sector económica

·        
Ingresos en general

·        
Precios, salarios y sueldos

·        
Tasas de interés

Aunque cada uno de
éstos índices varía en distintos grado en determinado periodo, se observa que
todos siguen generalmente un mismo patrón común. Y a pesar de la existencia de
una tendencia general, los índices muestran entre sí, diferencias de amplitud y
fase.

La diferencia de
amplitud existen cuando al suceder un cambio económico, una curva
correspondiente a cierto índice, reacciona con más brusquedad que otra. La diferencia
de fase se presenta, cuando dos curvas que siguen la misma tendencia, una
precede a la otra indicando una diferencia de tiempo para sus perspectivas
reacciones.

FORMULACIÓN DEL
PRESUPUESTO DE VENTAS:

El volumen de ventas
realizadas en el pasado incluye las efectuadas en el ejercicio en curso y
representa la base del presupuesto de ventas.

Ya que el volumen que
se va a presupuestar debe concordar con las condiciones del mercado y de la
organización del departamento de ventas, las estimaciones deben partir de las
personas que están en contacto con las posibilidades y exigencias que se presentan
en cada territorio, siguiendo el propósito de evitar desviaciones teóricas.

Bajo estás
condiciones, se debe recopilar la información siguiente, por cada vendedor en
determinado territorio:

·        
Análisis
de venta.

·        
Vendedor

·        
Fecha

·        
Mes

·        
Pedidos
Recibidos

·        
Cancelaciones

·        
Entregado

·        
Devoluciones

·        
Ventas
netas

Deben de considerarse
al recopilar la información los siguientes factores:

a)     Periodo que debe
abarcar la recopilación: Depende de la facilidad que exista para obtener las
ventas en unidades de cada producto. Es necesario buscar un factor constante
que aplicado a las ventas del ejercicio en curso, nos permita predeterminar las
ventas futuras. Bajo estas condiciones se cree que es deseable obtener la
información referente a los dos últimos ejercicios pasados además de las ventas
en curso.

b)    Fuente de datos: Es posible que la
contabilidad arroje directamente los datos mensuales relativos a las mercancías
entregadas. De no ser así, es posible  obtener los datos mediante un análisis
del registro de Almacén.

c)     Variaciones
estacionales:
El presupuesto anual de ventas, debe analizarse en cuotas mensuales y
trimestrales. Esta clasificación es esencial para la correcta presupuestación
de la producción y preparación del presupuesto. Es conveniente calcular el
porciento mensual de ventas, considerando como un 100% las ventas anuales. Con
los porcientos mensuales podemos construir una gráfica en que la curva
corresponda los porcientos relativos.

d)    Análisis y
presupuestación de ventas en unidades físicas: Los procesos de formulación
del presupuesto se basan en unidades físicas y solamente hasta el momento en
que se considere que el volumen estimado de ventas en especie ha quedado
debidamente depurado, podemos valorizar en unidades monetarias las unidades.

El presupuesto de ventas
no debe considerarse como una varita mágica ni una panacea que resuelva los
problemas relacionados con el sistema de control presupuestal de la entidad;
tampoco es sustituto de la gerencia; debe ser la base de otros presupuestos y
de ahí su importancia.

En la formulación de
este presupuesto bajo cualquiera de los métodos expuestos en este trabajo deben
observarse los siguientes lineamientos:

1.     En cada caso
particular es indispensable seleccionar por medio de estudios previos a su
establecimiento cuál es el adecuado para la entidad en vista de las
circunstancias, necesidades y los recursos humanos, técnicos y materiales de
que se disponga.

2.     Que esté formando
parte de un sistema integral.

3.     Que en los casos en
que sea conveniente se combinen los métodos que potencialmente puedan
aplicarse. 

4.     Recolectar,
seleccionar, ordenar y estudiar adecuadamente los datos fuente de este
presupuesto.

5.     Determinar los
factores que influyen en este presupuesto y sus efectos en cada grupo o línea
de productos, cliente, zona, distrito, etc.

6.     Debe analizarse por
línea de producto, grupo homogéneo de artículos cliente, según el caso.

7.     Con objeto de darle
flexibilidad, será necesario que:

·        
Se
formule a diferentes niveles de acuerdo con las diversas alternativas o factores
que puedan estar influyéndolo

·        
Se
establezcan límites mínimo y máximo, y tendrían objeto determinar hasta dónde
es costeable vender un producto.

8.     Que la base para la
valuación del presupuesto de ventas en unidades sea precisamente una lista de
precios revisada y autorizada.

9.     Establecer un sistema
de medidores que consiste básicamente en comparar metódicamente las cifras
presupuestadas con las reales a través de un reporte periódico.

10.  Para lograr
objetividad es conveniente presentar gráficamente la comparación entre las
cifras presupuestadas y las reales.

2. PRESUPUESTO DE GASTOS DE VENTAS (PGV):

Es el
Presupuesto de mayor cuidado en su manejo por los gastos que ocasiona y su
influencia en el gasto Financiero.

Se le
considera como estimados proyectados que se origina durante todo el proceso de
comercialización para asegurar la colocación y adquisición del mismo en los
mercados de consumo.

Comprende
las operaciones habidas desde que el producto, fue fabricado hasta que es
puesto en manos del cliente, por lo tanto, integra los gastos que corresponden
a las erogaciones por remuneración a vendedores, gastos de oficinas de ventas,
publicidad y propaganda, gastos de transporte, etc.

La forma
mecánica de manejar dichos gastos puede ser a través de un rayado en el que se
clasificarían los conceptos de constantes (fijos y regulados) y variables (en
relación con las ventas), con una columna para presupuesto anual y otra para el
presupuesto mensual, y otra más para registrar los gastos históricos que
refleje la contabilidad, con columnas para la obtención de diferencias. Esta
forma se utiliza normalmente cuando el presupuesto es subdividido en meses.

Sus
principales características son:

• Comprende
  todo el Marketing.
• Es
  base para calcular el Margen de Utilidad.
• Es
  permanente y costoso.
• Asegura
  la colocación de un producto.
• Amplia
  mercado de consumidores.
• Se
  realiza a todo costo.

Pese a estas ventajas, este presupuesto genera
desventajas tales como que no genera ningún tipo de rentabilidad y que puede
darse el caso de que no se utilice correctamente.

3. PRESUPUESTO DE PRODUCCIÓN:

Una vez que  ha sido elaborado el presupuesto
de ingresos se procede a trabajar el presupuesto de producción o el de compras
según sea una empresa industrial o comercial. Dicho presupuesto es sumamente
importante ya que de este se derivarán una serie de parámetros para todos los
demás presupuestos que se elaborarán posteriormente.

La base de este
presupuesto debe ser el de ventas siendo necesario formularlo en unidades, por
lo que es indispensable que dicho presupuesto también esté analizado en la
misma forma; lo ideal es que el detalle de uno vaya en función del otro.  Como
fuentes adicionales para la elaboración del presupuesto de producción deben
considerarse:

• Los inventarios
  de artículos terminados y en proceso que se estimen al inicio del periodo
  contable al que se refiere el presupuesto.

• Capacidad de las
  instalaciones actuales y expansiones de la planta, contratación de más
  personal, más turnos de producción, etc; todo ello derivado precisamente
  del presupuesto de ventas y de los planes de acción de la entidad.

• Situaciones como
  el cierre o suspensión temporal de una planta, la eliminación de líneas de
  producción o de un artículo en particular y, en general, la reducción de
  la operación fabril proyectada para el periodo contable en que estará
  vigente el presupuesto.

Toda vez que ventas
ha efectuado sus estudios de mercado, el estudio del entorno externo y el
análisis interno, con los objetivos y las metas fijadas y determinado la demanda
a cubrir se presentará el presupuesto al comité presupuestal para que
producción determine la posibilidad de cubrir con los requerimientos y elabore
su propio programa.

Los planes de ventas,
producción y las políticas de inventarios deben estar coordinados para lograr
una combinación adecuada entre el volumen de producción y el costo de la misma
(lotes económicos).

Dicho presupuesto
tiene objetivos específicos que básicamente pueden concretarse en los
siguientes:

• Cubrir adecuada
  y oportunamente las necesidades del mercado.

• Aprovechar
  integral y armónicamente la capacidad de la planta al nivel óptimo de la
  misma.

• Producir
  artículos de la mejor calidad al costo más bajo posible, o sea, lograr la
  operación más económica factible.

Por otro lado, los
objetivos indirectos que se pretenden con la aplicación de este presupuesto,
son:

• Facilitar la
  determinación de límites máximo y mínimo en el área de inventarios.

• Lograr la
  contratación de materias primas y personal especializado en las mejores
  condiciones posibles en cuanto a cantidad, calidad y precio. 

Sin embargo, esto
puede estar en conflicto porque la operación mas económica depende en cierta
forma de mantener un inventario al mínimo posible, minimizar la inversión e
intereses, eliminar costos y gastos innecesarios, etc.; el equilibrio de estas
situaciones implica la consideración de:

a)     Estabilizar la
producción, aún cuando las ventas u otros hechos influyan en sentido adverso,
lo cual implica graduar la producción entre sus límites de tal manera que de
ser posible se trabaje en el punto medio.

b)    Determinar los
tiempos de los procesos de producción con objeto de evitar fallas y retrasos en
las fechas de entrega comprometidas.

c)     Definir la
suficiencia y el adecuado estado físico de la maquinaria, equipos e
instalaciones, previendo que sean apropiados no sólo para satisfacer las
necesidades de producción normal, sino también las estacionales e imprevistas.

d)    Determinar lo
adecuado y suficiente de las áreas de almacenamiento

e)     Definir la
disponibilidad de personal especializado y tiempo necesario para su
adiestramiento.

Dependiendo de este
programa de producción se fijará por ejemplo; la mejor temporada para otorgar
las vacaciones y los cursos de capacitación, el período en que se requerirá de
personal eventual o del pago de horas extras, la necesidad de ampliar el
mercado para utilizar capacidad de producción excedente, o por el contrario el
fraccionamiento del mercado por falta de capacidad productiva para cubrirlo,
etc.

Básicamente contamos
con dos tendencias respecto al manejo de la capacidad productiva, por un lado
se puede fabricar sólo lo que se necesita para cubrir el mercado y mantener una
existencia preestablecida en inventarios, (presupuesto de producción
flexible) y por otro lado se puede fabricar a un ritmo constante,
continuo, manteniendo al personal siempre en un ritmo de trabajo establecido (presupuesto
de producción rígido) permitiendo que en el inventario exista un
movimiento hacia arriba o hacia abajo según sea la temporalidad de las ventas.

Existe una
reciprocidad en el manejo de los inventarios y de la producción en donde si se
elige trabajar con  producción flexible tenemos que predeterminar el
inventario requerido lo que constituiría un inventario rígido, en tanto que si
se desea que la producción sea rígida entonces el inventario se
comportará de una manera flexible para absorber o cubrir según sea el caso el
diferencial entre lo producido y lo vendido. 

Ejemplifiquemos
para que se comprenda mejor:

Supongamos
que una industria produce 50 unidades diarias, y que en un período de 20 días
laborables las ventas estimadas son de 900 unidades.

Si se
trabaja sobre la base de producción rígida, esta compañía fabricará
1,000 unidades en estos 20 días (20×50), independientemente de las ventas
estimadas. Por lo tanto el diferencial entre las unidades producidas y las
unidades vendidas quedará en el inventario, en este caso el inventario final
será de 100 unidades (1,000-900). El inventario simplemente queda determinado
por la diferencia entre lo producido y lo vendido.

Si se
trabajara sobre la base de producción flexible se tendría que determinar cuál
es el inventario que la compañía requiere mantener en existencia para final de
ese período, o lo que es lo mismo para principio del período siguiente.
Supongamos que el inventario determinado fue de 85 unidades, la producción a
realizar será; 900 unidades que se esperan vender más 85 unidades que deseo
mantener en el inventario al final del período, o sea 985 unidades

Producción
deberá contemplar su capacidad productiva, su tiempo de producción, el tipo de
proceso empleado, así como el tipo de artículo en cuestión ya sea que se trate
de artículos de temporada o de artículos sin estacionalidad en su demanda, si
se trata de artículos sujetos a moda o a tecnología, así como todos aquéllas
causas que influyen en la modificación de su mercado y en el cambio de
tecnología aplicada en la producción para poder determinar el tipo de política
que le es conveniente para el manejo del almacén de artículos terminados.

Desde
luego resulta obvio que  los artículos sujetos a moda o tecnología no deben
tener grandes inventarios por el contrario se deben manejar con inventarios lo
más reducidos posibles porque están en un constante riesgo de convertirse en
inventarios obsoletos o de lento movimiento; por el contrario los artículos que
no tienen esta característica que tienen cierta estabilidad en el mercado,
posiblemente sea conveniente realizar la producción de manera masiva para
ahorrar costos.

Es sumamente
importante no perder de vista al definir la política de inventarios a
implementar, lo que implica el costo de oportunidad de mantener
inventarios excesivos así como el costo mismo del manejo del inventario.

El costo
de oportunidad se refiere a la pérdida sufrida por no invertir los recursos
de la empresa en una mejor opción que la de  mantener dicha inversión en
mercancía en el almacén, además de los costos adicionales que esta existencia
acarrearía como es el costo de manejo del inventario por los sueldos del
personal de almacén y el uso del equipo (montacargas, estantes, etc.) el cuál
será mayor en tanto tengan que mover mas existencias en el almacén además del
espacio ocupado por el almacén que podría servir a otras áreas de producción en
vez de servir para zona de almacenamiento.

PRESUPUESTO
DE PRODUCCIÓN CON POLÍTICAS RÍGIDAS PARA EL INVENTARIO FINAL DE PRODUCTOS
TERMINADOS

Una vez definida la
política de inventarios que más conviene a la empresa y calculada con base en
ella, la producción necesaria, el siguiente paso es comprobar que esta
producción es factible de ser elaborada por el departamento de producción y en
su caso definir el programa de producción para sentar las bases que nos lleven
al oportuno abastecimiento de los recursos utilizados en la producción.

 Para un plan o
presupuesto táctico de producción la información debe ser analítica, ya sea
mensual o trimestral, para el programa del departamento de control de la
producción  incluso semanal; pero para un presupuesto estratégico, este
será menos analítico y se contemplarán únicamente los cambios esperados en los
niveles de los inventarios del inicio del ejercicio al cierre del mismo,
conjuntamente con los planes anuales de venta.

Las preguntas
medulares serían

·        
¿Producción
puede fabricar la producción necesaria que se determinó a través de la política
de inventarios y el plan de ventas?

·        
¿Tenemos
un sobrante de capacidad productiva?

·        
¿Nos
falta capacidad productiva para cubrir los requerimientos?

Sería magnifico que
la producción necesaria coincidiera exactamente con la capacidad productiva de
la empresa, pero normalmente esto no es así, por lo que la dirección de la
empresa tendrá que buscar y analizar sus alternativas para utilizar el sobrante
de capacidad o buscar la capacidad que le hace falta

Se debe entonces,
calcular la capacidad productiva utilizada por la empresa, definir las
variaciones existentes con la producción necesaria y localizar las posibles
alternativas para solucionar los excedentes o los faltantes determinados. Hay que
recordar que cada una de estas alternativas integra generalmente un proyecto de
inversión a estudiar en lo particular, los cuales forman parte del presupuesto
de capital.

EJEMPLO:

La compañía “Productora
Mexicana S.A.” se encuentra elaborando su presupuesto para el año próximo,
habiendo determinado ya su presupuesto de ventas el cuál quedó como sigue:

El departamento de
producción cuenta con una capacidad productiva de 250 unidades diarias y ha
calculado su porcentaje permisible de variación en 3% hacia arriba y hacia
abajo.

El proceso de
producción es un tanto especializado por lo que de requerir personal eventual,
éste requerirá de por lo menos un mes de capacitación previa a su intervención
directa en la producción; por otro lado la maquinaria no permitiría que se
manejara un tercer turno de trabajo (actualmente se tienen dos turnos) ya que
se requiere de por lo menos 5 horas con las máquinas apagadas por cada 19 horas
de trabajo para enfriar las máquinas.

El departamento de
recursos humanos ha determinado el calendario laboral para el ejercicio
correspondiente al presupuesto que se está elaborando considerando los días que
por ley no se trabajan y los días que por contrato laboral se otorgan a los
trabajadores como días de descanso, sin embargo no ha considerado el período de
vacaciones, y tampoco  ha programado los cursos de capacitación hasta en
tanto no se desarrolle el presupuesto de producción y se indique la temporada
idónea para esta programación.

El calendario laboral
presentado hasta el momento quedó como sigue:

·        
Enero 
21 días laborables

·        
febrero
20 días

·        
marzo
23 días

·        
segundo
trimestre 58 días

·        
tercer
trimestre 63 días

·        
cuarto
trimestre 59 días.

El inventario inicial
de productos terminados proyectado para el 1º de enero del año a presupuestar
es de 1,200 unidades, y la política para los inventarios finales ha sido fijada
en 7 días de las ventas del mes siguiente, considerando ventas para enero del
año siguiente de 4,800 unidades.

SOLUCION:

En la columna
Permisible, más 3% se multiplicó la producción rígida por 103% y en la columna
de menos 3% se multiplicó por 97%, estas columnas representan el rango dentro
del cuál se puede mover la producción por efecto de la presión y des-presión
empleada, sobre un nivel normal de producción, sin horas extras y sin
contratación de más personal.

Cálculo de la
desviación entre la capacidad productiva y la producción necesaria:

Análisis
de las desviaciones:

Como se puede
observar en el mes de febrero y el segundo trimestre no existen ni sobrantes ni
faltantes ya que la producción requerida o necesaria está dentro del rango de
producción, para los meses de enero, marzo y tercer trimestre existe un
sobrante de 6 días en total aproximadamente.

En
el mes de enero trabajando totalmente despresionado el personal durante todo el
mes, la producción sería de 5,093 sin embargo sólo se requiere una producción
de 4,467. Dado que el sobrante corresponde a dos días y medio si el personal no
trabajara despresionado sino a su ritmo normal, bien podría colocarse un curso
de capacitación que abarcara de tres a cuatro días con lo que la producción
quedaría en el nivel requerido y se cubriría la capacitación del personal o una
parte de ella. En caso de requerir más días de capacitación estos podrían
utilizarse en marzo, en caso contrario puede programarse una parte de
vacaciones en marzo y otra en el segundo trimestre.

El
tercer trimestre se encuentra totalmente despresionada la gente y aún así
existe sobrante, es factible mantener al personal en un ritmo normal de trabajo
y aprovechar estos sobrantes para cubrir el faltante del cuarto trimestre y
aliviar la presión de éste último trimestre que está considerada al cien por
ciento durante todo el trimestre, habrá que contemplar el costo de mantener las
unidades en inventario durante el tiempo que se almacenen para ser utilizadas
en el cuarto trimestre.

Siempre
es conveniente evitar la presión o despresión por períodos prolongados de
tiempo ya que esto provocaría que el efecto se perdiera y la gente cayera en su
propio ritmo sin importar las necesidades de producción. Por otro lado siempre
que se decida cubrir los faltantes elaborando y almacenando productos en
períodos anteriores debe contemplarse el costo de mantener estos inventarios,
el espacio para su almacenamiento y el riesgo que implique la acumulación de
producto.

3. PRESUPUESTO DE COSTOS DE PRODUCCIÓN:

Son estimados que de manera especifica intervienen en
todo el proceso de fabricación unitaria de un producto, quiere decir que del
total del presupuesto del requerimiento de materiales se debe calcular la
cantidad requerida por tipo de línea producida la misma que debe concordar con
el presupuesto de producción.

Sus
principales características son:

·
Debe
considerarse solo los materiales que se requiere para cada línea o molde.

·
Debe
estimarse el costo.

·
No
todos requiere los mismos materiales.

·
El
valor final debe coincidir con el costo unitario establecido en el costo de
producción.

4. PRESUPUESTO DE REQUERIMIENTO DE MATERIALES
(PRM):

Son
estimados de compras preparados bajo condiciones normales de producción.
Mientras no se produzca una carencia de materiales esto permite que la cantidad
se pueda fijar sobre un estándar determinado para cada tipo de producto, así
como la cantidad presupuestada por cada línea, debe responder a los
requerimientos de producción, el departamento de compras debe preparar el
programa que concuerde con el presupuesto de producción; si hubiere necesidad
de un mayor requerimiento se tomará la flexibilidad del primer presupuesto para
una ampliación oportuna y así cubrir los requerimientos de producción.

Para
elaborar este presupuesto es necesario hacer antes el presupuesto de
materiales, en unidades, con el objeto de determinar en términos generales,
cuántas unidades de materiales se requerirán a lo largo del ejercicio, para
producir los volúmenes indicados por el presupuesto de elaboración por cada
tipo de productos.

Existen
materiales que en la práctica son susceptibles de una predeterminación en
particular, por obtenerse, guardarse y consumirse en unidades preestablecidas y
claramente identificables, a este tipo de material es al que se tiene que fijar
un inventario razonable para evitar posibles interrupciones de la producción o
acumulaciones innecesarias de existencias.

De acuerdo a lo anterior se puede afirmar que el
presupuesto de requerimientos de materiales está íntimamente relacionado con
todos aquello presupuestos que impliquen  a todo tipo de materias primas y partes componentes.

De
allí que lo que se busca es asegurar que se tengan disponibles las cantidades
adecuadas de materias primas y partes componentes, en el momento en que hayan
de necesitarse, así como para planificar los costos de tales insumos.

La
planificación de las materias primas y las partes generalmente requieren de la
preparación de los cuatro siguientes sub-presupuetos:

a)     Presupuesto de
materiales y partes:
Este presupuesto especifica las cantidades planificadas (cada clase de materia
prima y partes, por sub-periodo, producto y centro de responsabilidad
requeridas para la producción planificada.

b)    Presupuesto de
compras de materiales y partes del inventario: Este presupuesto
especifica las cantidades requeridas de cada material y parte y las fechas
aproximadas en que se necesitan; por lo tanto, debe desarrollarse un plan de
compras. El presupuesto de compras de materiales y partes especifica las
cantidades que habrán de comprarse de estos insumos, el costo estimado y las
fechas requeridas de entrega.

c)     Presupuesto del
inventario de materiales y partes: Este presupuesto especifica los niveles
planificados del inventario de materias primas y partes en términos de
cantidades y costo.

d)    Presupuesto del costo
de materiales y partes utilizados: Este presupuesto especifica el costo
planificado de los materiales y partes que serán utilizados en el proceso
productivo. Ha de observarse que este presupuesto no puede completarse sino
hasta que se haya desarrollado el costo planificado de las compras.

El presupuesto de materiales y partes

Los materiales que
se usan en toda fábrica se clasifican, tradicionalmente, como directos o
indirectos. Las partes, por lo común, se clasifican como material
directo.

El costo del material
directo comúnmente es un costo variable, es decir, un costo que varía en
proporción a los cambios en el volumen de la producción.

Un costo indirecto
relacionado, que con frecuencia se conoce como suministros de fábrica, es el de
aquellos materiales que se emplean en forma general, tales como las grasas, los
aceites lubricantes y otros suministros para mantenimiento; de las máquinas y
el equipo.

El presupuesto de
materiales contiene únicamente las cantidades (no el costo) de los materiales
directos, los suministros de fábrica y los materiales indirectos que se
incluyen en el presupuesto de manufactura o en el de gastos indirectos de
fabricación.

Las cantidades
presupuestadas de cada material y parte que se necesitan para cada artículo
terminado, deben especificarse en el presupuesto de materiales y partes por
sub-periodos (meses y trimestres), así como por áreas de responsabilidad.

Los insumos básicos
de información {estimados) para desarrollar el presupuesto de materiales
directos y partes son: el volumen de la producción planificada obtenida del
plan de producción y los coeficientes estándar de uso, por tipo de materia
prima y parte para cada artículo terminado.

En numerosas
situaciones de manufactura, no es difícil determinar los coeficientes unitarios
estándar de utilización, para los materiales y partes que se usan en cada
departamento por unidad de artículo terminado. Por ejemplo, para fabricar
artículos tales como muebles, ropa, equipo mecánico, aparatos para el hogar y
líquidos, se requieren cantidades definidas y fácilmente determinables de
partes y materias primas. En los casos en que no puedan desarrollarse en esta
forma los coeficientes unitarios específicos para el uso de los materiales, la
planificación de las necesidades de materias primas y partes puede convertirse
en un serio problema de presupuesto.

Los presupuestos de compras de materiales y
partes del inventario

Una cuidadosa
planificación de las compras, puede resultar en importantes ahorros de costos
en muchas empresas. Si se especifican estimaciones realistas de las necesidades
de materiales y partes en el presupuesto de estos insumos, por sub-periodo, el
gerente de compras puede planificar con efectividad las actividades de compras.
Al gerente de compras debe asignársele la responsabilidad directa de preparar
un plan detallado de compras.

El presupuesto de
compras especifica:

·        
Las
cantidades de cada tipo de material y partes que habrán de comprarse.

·        
Las
fechas aproximadas de tales compras.

·        
El
costo estimado de las compras de materiales y partes (por unidad comprada y en
total).

Vemos, pues, que el
presupuesto de compras difiere del presupuesto de materiales y partes en dos
aspectos fundamentales:

·        
En
primer lugar,
estos presupuestos por lo general especifican cantidades diferentes de cada
tipo de material o partes; esta diferencia en cantidades resulta de los cambios
en los niveles del inventario de materiales y partes.

·        
En
segundo lugar,
el presupuesto de materiales y partes especifica únicamente cantidades, en
tanto que el presupuesto de compras especifica tanto cantidades como importes.

El presupuesto de
compras más bien se orienta directamente a las fechas de la recepción física de
los materiales y partes ordenados, que a las fechas de los pedidos o de
utilización del material. El gerente de compras debe ordenar los materiales y
las partes en forma tal, que las fechas de entrega correspondan a los niveles
del inventario de materiales y partes y a las necesidades de consumo en el
proceso de producción.

Para desarrollar el
presupuesto de compras, el gerente de compras es responsable de:

·        
Apegarse
a las políticas de la administración en lo tocante a los niveles del inventario
de materiales y partes.

·        
Determinar
el número de unidades y las fechas en que han de adquirirse los distintos tipos
de materiales y partes.

·        
Estimar
el costo unitario de cada tipo de material y partes que vayan a comprarse.

PRESUPUESTO del inventario de materiales y
partes

El diferencial entre
la cantidad que se planifica en el presupuesto de materiales y partes y la
cantidad que se especifica en el presupuesto de compras, se explica por el
cambio en los niveles del inventario de tales insumos.

Como ocurre con el
presupuesto del inventario de artículos terminados, respecto a las ventas y la
producción, el presupuesto del inventario de materiales y partes constituye un
colchón entre las necesidades de materiales y partes y las compras.

Si las necesidades de
materiales y partes son de tipo estacional, esto es, de temporada, un nivel
estable del inventario de materiales y partes significa que las compras deben
equivaler exactamente a las necesidades de la fábrica en cuanto a dichos insumos.
Sin embargo, en el mismo caso, las compras pueden ser a un nivel uniforme sólo
si se deja al inventario absorber las variaciones que se originen en las
necesidades de materiales y partes. El plan óptimo de compras estará entre
estos dos extremos. Los tiempos (periodos y fechas) de las compras dependerán
de las políticas de inventarios.

Las principales
consideraciones en la formulación de políticas de inventarios, respecto a los
materiales y partes, son:

• Tiempos y
  cantidad de las necesidades de manufactura.
• Economías en la
  compra a través de descuentos por cantidad.
• Disponibilidad
  de materiales y partes.
• Plazo (tiempo)
  de entrega (entre el pedido y la entrega).
• Carácter
  perecedero de los materiales y partes.
• Instalaciones
  necesarias de almacenamiento.
• Necesidades de
  capital para financiar el inventario.
• Costos de
  almacenamiento.
• Cambios
  esperados en el costo de los materiales y partes.
• Protección
  contra faltantes.
• Riesgos
  involucrados en los inventarios.
• Costos de
  oportunidad (inventario insuficiente).

Del mismo modo que
las políticas relativas al inventario de artículos terminados, las políticas
acerca del inventario de materias primas y partes, tienen como mira reducir al
mínimo la suma de dos clases de costos: el costo de mantener el inventario
y el costo de no mantener un inventario suficiente.

Debe especificarse la
política de la administración con respecto a las compras y al inventario. Los
dos factores de tiempo que básicamente deben considerarse en relación con la
planeación de las compras son cuánto comprar en cada ocasión y cuándo
comprar.

Estimación de los costos unitarios de los
materiales y partes

El gerente de compras
tiene la responsabilidad de estimar el costo unitario de cada materia prima y
parte. Los gerentes de compras tal vez se muestren renuentes a utilizar tales
estimaciones de costos porque reconocen que, fuera de la compañía puede haber
numerosos factores importantes que afecten a los precios de las materias primas
y partes. Sin embargo, el no hacer estimaciones realistas puede producir
efectos trascendentales dentro de toda la compañía.

Por ejemplo: En
situaciones en que los materiales y/o las partes sean componentes importantes
del costo del producto terminado, los costos de los materiales y partes también
son relevantes con la planificación de los precios de venta, las políticas de
financiamiento y el control de los costos, todo lo cual debe estar relacionado,
con los futuros costos de los materiales y partes más que con los costos
históricos.

La administración
ejecutiva debe insistir en que el gerente de compras evalúe las probables
tendencias futuras en los costos de los materiales y partes. Esta evaluación
debe incluir estudios detallados de precios, basados en factores tales como las
condiciones esperadas de la economía en general, las perspectivas de la
industria, la demanda del material y partes y las respectivas condiciones del
mercado. En pocas palabras, el gerente de compras tiene una responsabilidad de
planificación no muy diferente a la que asume el gerente de ventas cuando
desarrolla el plan de ventas para la compañía.

El costo planificado
de los materiales y partes debe ser el precio estimado de factura, menos
cualquier descuento sobre compras, más los fletes y cargos por manejo,
asociados con la entrega de los artículos por los proveedores. Con frecuencia
resulta impráctico identificar los costos de transporte con los materiales y
partes específicos; por lo tanto, el precio planificado de compra a menudo es
el costo neto de las materias primas y el transporte, siendo los costos de
manejo planificados y presupuestados por separado.

Los contratos de
compra pueden proporcionar, tal vez datos sobre los costos unitarios. Los
costos históricos, según indican los registros de costos, pueden constituir la
base para estimar algunos costos unitarios, En muchos casos, deben planificarse
precios fluctuantes de las materias primas y partes, para el periodo
presupuestal. Muchos materiales tienen precios que indican la tendencia a la
variación de acuerdo con la temporada, necesitándose entonces presupuestar los
costos unitarios de compra que varían en esa forma.

Cuando se usa un
sistema MRP (planificación de las necesidades de materiales), el costo
de las materias primas y partes se registra en la explosión de costos, la cual
detalla los materiales y las partes que se necesitan para cada fase de la
producción.

5.
PRESUPUESTO DE MANO DE OBRA  (PMO):

Es el
diagnóstico requerido para contar con una diversidad de factor humano capaz de
satisfacer los requerimientos de producción planeada.

La mano
de obra indirecta se incluye en el presupuesto de costo indirecto de
fabricación, es fundamental que la persona encargada del personal lo distribuya
de acuerdo a las distintas etapas del proceso de producción para permitir un
uso del 100% de la capacidad de cada trabajador.

Sus
componentes principales son:

• Personal
  diverso
• Cantidad
  horas requeridas
• Cantidad
  horas trimestrales
• Valor
  por hora unitaria

6. PRESUPUESTO DE  GASTOS DE FABRICACIÓN
(PGF):

Son
estimados que de manera directa o indirecta intervienen en toda la etapa del
proceso producción, son gastos que se deben cargar al costo del producto.

Este
presupuesto se sustenta en Horas-hombres requeridas, operatividad de máquinas y
equipos, y en el Stock de accesorios y lubricantes. Así mismo, debe coordinarse
con los presupuestos anteriores para evitar un gasto innecesario que luego no
se pueda revertir.

7. PRESUPUESTO DE
GASTOS ADMINISTRATIVOS (PGA):

Es considerado como
la parte medular de todo presupuesto porque se destina la mayor parte del
mismo;  son estimados que cubren la necesidad inmediata de contar con todo
tipo de personal para sus distintas unidades, buscando darle operatividad al
sistema.

En este
presupuesto se incluyen aquellos gastos que se derivan directamente de las
funciones de dirección y control de la empresa, su contenido es tan amplio que
la determinación de su naturaleza dependerá de la administración y control
interno de cada empresa en particular.

Para
elaborar este presupuesto es necesario hacer un análisis histórico de gastos
incurridos, para precisar el porqué de las erogaciones, cuales son gastos
constantes y cuales son variables, además de determinar sobre quién recae la
responsabilidad del control de las erogaciones.

Debe ser lo más
austero posible sin que ello implique un retraso en el manejo de los planes y
programas de la empresa.

Sus principales
características son:

• Las
  remuneraciones se fijan de acuerdo a la realidad económica de la empresa y
  no en forma paralela a la inflación.
• Son gastos
  indirectos.
• Son gastos
  considerados dentro del precio que se fija al producto o servicio.
• Regir su aspecto
  legal en la legislación laboral vigente.

Otros presupuestos

PRESUPUESTO FINANCIERO:

Consiste en fijar los estimados de
inversión de venta y los ingresos varios para elaborar al final un flujo de
caja que mida el estado económico y real de la empresa.

Es el que se ocupa de
la estructura financiera de la empresa, esto es, de la composición y relación
que debe existir entre los Activos, Pasivos y Capital. Su objetivo se resume en
dos factores Liquidez y Rentabilidad.

Este comprende:

·        
Presupuesto de
ingresos (el total bruto sin descontar gastos).

·        
Presupuesto de
egresos (para determinar el liquido o neto).

·        
Flujo neto
(diferencia entre ingreso y egreso).

·        
Caja inicial, mínima
y final.

·        
Efectivo en caja y bancos e
inversiones temporales.

·        
Cuentas por cobrar a clientes.

·        
Inversiones permanentes.

·        
Deudas a Corto y Largo Plazo.

·        
Cuentas por pagar a Proveedores.

·        
Gastos e impuestos por pagar.